Para las organizaciones que intentan aprovechar la energía que emerge durante las movilizaciones sociales, la capacitación masiva proporciona un medio crucial para desarrollar el liderazgo y organizar a nuevos activistas. Seguidamente incluimos una introducción a la red no-violenta estadounidense “Momentum”…
Paul Engler, Librando la no violencia.org
Los movimientos sociales a menudo se enfrentan a una contradicción: para expandirse y prosperar, necesitan atraer a un número cada vez mayor de nuevos participantes. Y, sin embargo, saber cómo absorber eficazmente a nuevas personas y conectarlas con el trabajo de un movimiento puede ser muy difícil. Este es un problema incluso en tiempos normales, pero se hace aún más grande en tiempos de crisis política, como el momento que enfrentamos ahora.
Imagina que eres un organizador y que acabas de realizar una fantástica acción directa. Una pequeña y poderosa protesta que realizaste localmente generó entusiasmo y llegó a los titulares de las noticias. El público se dio cuenta, y al día siguiente hay 10 personas en la puerta de su oficina que vieron la demostración y están emocionadas de participar.
¿Qué harías tú? Tal vez podría recopilar información de contacto y planificar reuniones individuales.
Pero ahora imagina que estas 10 personas, con tu apoyo, llevan a cabo una acción aún más audaz, causando un gran revuelo con una sentada en la oficina de un político local. Unos días más tarde, tienes a 200 personas que vienen a tu puerta y quieren unirse al movimiento. ¿A qué te dedicas ahora?
Puede llevar a cabo una reunión, pero probablemente no pueda comunicarse individualmente con todos en un período de tiempo razonable. Estás luchando.
Ahora piensa aún más en grande. Imaginemos que hay un evento político externo masivo y, de repente, su problema es el tema principal en los medios de comunicación: noticias en los principales periódicos y un tema de tendencia rápida del que la gente habla en plataformas de redes sociales como Facebook e Instagram. La gente de todo el país está hambrienta de actuar. Y miles de ellos, tal vez incluso decenas de miles, están llamando a su puerta, enviándole correos electrónicos, llamando a su organización preguntando cómo pueden participar.
¿Qué haces con ellos y a dónde pueden ir? ¿Qué harás para aprovechar el momento?
Este es un experimento mental que Carlos Saavedra y Dani Moscovitch utilizan cuando hablan con los organizadores sobre el tema del entrenamiento masivo. Carlos y Dani son dos de las personas con las que he trabajado más de cerca en el tema, y siempre me impresiona la riqueza de experiencia y conocimiento que cada uno aporta. Carlos, quien ahora dirige el Instituto Ayni, fue un líder en el movimiento Dreamers de jóvenes indocumentados que luchaban por los derechos de los inmigrantes en la primera década de la década de 2000, y creó un programa de capacitación para United We Dream que atrajo a miles de activistas a la organización.
Dani es cofundador de IfNotNow, un movimiento liderado por jóvenes judíos que trabajan, en sus palabras, “para poner fin al apoyo de Estados Unidos al sistema de apartheid de Israel y exigir igualdad, justicia y un futuro próspero para todos los palestinos e israelíes”. Ella fue la arquitecta principal del programa de capacitación masiva descentralizada de ese grupo, que ha realizado capacitaciones repetidas de uno y dos días en 14 ciudades, dirigidas por más de 300 líderes voluntarios.
Cuando Dani hace el experimento mental en talleres (puedes verla en acción aquí), le dice a sus oyentes que respiren profundamente. “Si sentiste un rayo de miedo o pavor ante la idea de miles de personas afuera de tu puerta, o incluso 200, o incluso 10, no estás solo”, dice. Muchos líderes de organizaciones han sentido inquietud ante la perspectiva de una afluencia tan repentina.
“Pero, ¿qué significa que no estemos preparados para esos momentos?” —pregunta Dani. Ciertamente, sabemos que la urgencia del momento actual y la magnitud de los problemas a los que nos enfrentamos nos obligan a incorporar a decenas de miles de personas a nuestros movimientos. Y, sin embargo, muy rara vez planeamos tener éxito en aquellos momentos en que esto es posible. “Si no hacemos un plan sobre cómo traer nuevos líderes a la escala que necesitamos”, dice Dani, “es porque en realidad no creemos que podamos ganar”.
No se trata de un reto teórico. Más bien, es uno al que los movimientos de protesta masiva se han enfrentado repetidamente en los últimos años. En los momentos de torbellino en los que multitudes de personas salen a las calles y buscan unirse a los movimientos por la justicia —piensen en Black Lives Matter, o en la Marcha de las Mujeres, o en las protestas masivas contra la guerra— los organizadores deben encontrar de alguna manera una manera de absorber la oleada de energía y participación. Con demasiada frecuencia, cuentan con pocos sistemas para manejar realmente el aumento del interés. Y así, cuando el período de aguas altas disminuye, la mayoría de los recién llegados se alejan y gran parte de la promesa del momento se pierde.
Entonces, ¿cómo pueden los movimientos responder mejor, aprovechando al máximo la oportunidad de canalizar esta preciosa ola de nuevos participantes hacia una participación a largo plazo?
El entrenamiento masivo proporciona una respuesta crucial.
¿Por qué es importante el entrenamiento masivo?
Llegar a apreciar el poder de la capacitación masiva representó un gran avance para aquellos de nosotros que estábamos comenzando Momentum, el instituto de capacitación e incubadora de movimiento que participé en fundar en 2013. Carlos fue otro de los fundadores, mientras que Dani se convertiría más tarde en el Director de Programas Avanzados. En Momentum, trabajé con líderes que habían experimentado ciclos de alta actividad de movimiento, desde la globalización y los movimientos contra la guerra de principios de la década de 2000, hasta las protestas masivas por los derechos de los inmigrantes de 2007, la campaña de Obama de 2008 y los picos posteriores de los Dreamers y Occupy Wall Street. En cada caso, los períodos de actividad vertiginosa fueron seguidos por períodos de desilusión, desmovilización y desorganización.
Creíamos que los movimientos podrían aprovechar y mantener mejor el poder de estos momentos álgidos, así como canalizar la energía en ciclos de organización a largo plazo. Tratamos de sistematizar métodos para hacerlo, y rápidamente nos dimos cuenta de que el entrenamiento masivo tendría que desempeñar un papel importante.
Cuando se habla de “entrenamiento masivo”, el tipo de programa del que estoy hablando es diferente de un entrenamiento típico de protesta al que alguien podría asistir antes de participar en una acción directa no violenta: una sesión relativamente corta diseñada para informar a los recién llegados sobre el escenario de cómo se desarrollará la protesta u orientarlos hacia los “acuerdos de acción“” que los participantes podrían firmar al unirse a la manifestación del día. En cambio, la capacitación masiva es una forma de atraer a las personas al movimiento de una manera más sustantiva, fomentando la participación sostenida.
“La capacitación masiva te da la capacidad de diseminar una gran cantidad de información y habilidades primarias que pueden permitir que un grupo tenga éxito sin tanto apoyo centralizado”, dice Carlos. “También crea un contenedor emocional en el que la gente realmente se entusiasma con el trabajo”. Su propósito es transmitir todo el ADN de un grupo: la historia, la estrategia, la estructura, los principios y la cultura del movimiento.
Incluso con los grupos de protesta masiva que se basan en movilizaciones a gran escala, con demasiada frecuencia un gran día de protesta es lo único a lo que se invita a los participantes. Si hay algún seguimiento después de eso, puede ser de memoria: pedir firmar una petición o hacer una donación. Eso puede ser una experiencia alienante para una persona nueva que acaba de despertar a la magnitud de la lucha. “El objetivo de la capacitación masiva no es solo dar a las personas un siguiente paso”, dice Dani. “Es para darles todo un camino hacia un liderazgo profundo y auténtico dentro del movimiento. Es un medio para dar a las personas un sentido de pertenencia, propósito, motivación y responsabilidad compartida”.
Obviamente, eso es mucho por lograr. Entonces, ¿cómo lo haces?
Para que funcione, hay cuatro componentes clave que deben estar en su lugar: liminalidad, escalabilidad, ir más allá de la iniciación y crear el equilibrio adecuado entre capacitación, coaching y acción.
Una experiencia grupal de liminalidad
El primer componente importante en cómo funcionan los entrenamientos masivos es la liminalidad. Este concepto se desarrolló inicialmente en la antropología de principios del siglo XX, acuñado por el etnógrafo europeo Arnold van Gennep, quien estaba interesado en los rituales que marcaban importantes ritos de paso. El antropólogo contemporáneo Bjørn Thomassen describe la liminalidad como “espacios y momentos en los que el orden del mundo que se da por sentado deja de existir y emergen formas nuevas”.
En las últimas décadas, la importancia de los espacios liminales ha sido asumida en la psicología social y en una variedad de otros campos. Para los formadores en el mundo del activismo, el estado de estar en el medio, el poder de los espacios en los que las personas están abiertas y receptivas a la transformación personal, es enormemente significativo porque ayuda a abordar un problema clave: cómo permitir que muchas personas tengan avances en un tiempo limitado.
En las organizaciones basadas en la estructura, como los sindicatos y los grupos comunitarios, que se centran en la construcción constante de la infraestructura organizativa a lo largo de muchos años, el proceso de incorporación de nuevos participantes y la formación de nuevos líderes se lleva a cabo generalmente a través de la tutoría y el aprendizaje uno a uno. Los organizadores desarrollan habilidades bajo la tutela de un maestro experimentado, y con el tiempo y la práctica ellos mismos pueden obtener una comprensión profunda del arte de la construcción de movimientos, pero la capacidad de la organización está limitada a la docena o dos docenas de personas que cada organizador principal puede asesorar de manera realista.
Las capacitaciones masivas crean un espacio en el que un número mucho mayor de nuevos participantes pueden ser iniciados y puestos en el camino del desarrollo del liderazgo. Cuando alguien asiste a una capacitación en el transcurso de varios días o una semana, su vida se ve interrumpida. Tienen que viajar a una nueva ubicación física, a menudo están rodeados de personas que no conocen y están luchando con problemas grandes y desafiantes que de otro modo pasan a un segundo plano en sus vidas rutinarias.
El aprendizaje colectivo que se lleva a cabo, combinado con la vulnerabilidad compartida de los participantes y los formadores por igual, construye una cultura de compromiso con un proyecto común. Estos ingredientes abren nuevas puertas mentales y emocionales para los participantes. Y cuando los entrenadores los utilizan bien, crean un entorno propicio para experiencias transformadoras que no se pueden replicar en un entorno individual. En resumen, los entrenamientos masivos abren un nuevo mundo para que los participantes entren y luego salgan como líderes.
“La formación es un espacio de reflexión, de aprendizaje y de escucha”, explica Carlos. “Muchas de las personas que participan nunca antes habían estado en un espacio de movimiento como ese. Lo que sucede cuando las personas pasan por un proceso profundo de escucha e intercambio entre sí, como en el modelo de Marshall Ganz, que infunde la narrativa pública como la pieza central del programa de capacitación masiva, es que hay muchas historias que las personas cuentan que no les han contado a otras personas antes”.
Carlos destaca cómo esto genera un vínculo poderoso dentro del grupo: “Hay algo mágico en contar historias a extraños que van a ser escuchadas”, dice. Eso crea una vulnerabilidad especial que las personas rara vez encuentran en sus vidas”.
El efecto creado es muy diferente de lo que se puede lograr en otros lugares. “Las emociones se agrandan cuando hay más personas”, dice Carlos. “Crea un bucle de retroalimentación en el que es como, ‘mierda, estamos todos juntos en esto’. Y hay una fe en que pueden hacer algo juntos en el mundo que de otra manera podría parecer imposible”.
Dani se hace eco de este sentimiento: “Lo que sucede en un espacio liminal, a diferencia de las interacciones más pequeñas o uno a uno, es que es exponencial”, explica. El impacto emocional simplemente reverbera. Y esa experiencia y esa creencia pueden fortalecerse muy rápido y muy profundamente de una manera que se lleva adelante”.
El poder de crear espacios colectivos que puedan nutrir experiencias transformadoras fue modelado en el movimiento por los derechos civiles de Estados Unidos, tanto a través del trabajo de capacitación de instituciones como el Highlander Center como en las reuniones masivas basadas en la iglesia que tendrían lugar todas las noches en el apogeo de las campañas de protesta. Las reuniones del movimiento, semejantes a un avivamiento, no eran simplemente ocasiones para la oratoria de oradores conocidos; También contaron con canciones comunitarias, testimonios personales de activistas de base y la posibilidad de pasar a capacitaciones intensivas al día siguiente. Esto lo convirtió en una experiencia que generó confianza, habilidades y propósito en los participantes, fomentando una potente colectividad. Como señaló Martin Luther King, Jr.: “A través de estas reuniones pudimos generar el poder y la profundidad que finalmente galvanizaron a toda la comunidad negra”.
También hemos visto el impacto en muchos movimientos más recientes. “Al final de las capacitaciones de IfNotNow, íbamos y hacíamos que la gente dijera con qué se iban”, explica Dani. “Cada vez, al menos cuatro o cinco personas decían: ‘Siento que finalmente puedo ser judío de una manera que se alinea con mis valores’. O: ‘Finalmente no me siento impotente por este tema’. La gente hablaba de ello como un punto de inflexión en sus vidas en términos de su sentido de agencia y creencia de que podían tener un impacto en el mundo”.
“En el movimiento de los Dreamers, muchas personas compartían sus historias sobre ser indocumentados, las luchas de no poder ir a la escuela, lidiar con deportaciones o tener a un miembro de la familia detenido”, dice Carlos. “La gente lloró mucho y hubo mucha liberación emocional”.
Esta práctica arraigó a las personas y creó un ritual, argumenta. “Todas esas historias realmente hacen que todos se sientan muy, muy claros sobre lo que estaba en juego para el movimiento. Hace que las personas sean mejores activistas porque se motivan. Pueden sentir que esto es extremadamente importante para sus vidas, y están dispuestos a trabajar para hacer algo al respecto”.
Hacer un modelo que pueda crecer a escala
La segunda idea clave de los entrenamientos masivos es que, para poder alcanzar la escala necesaria, deben ser fáciles de replicar.
A medida que el programa de IfNotNow se preparaba, Dani y algunos otros líderes clave, incluidas Emily Mayer y Yonah Lieberman, se encontraron viajando frenéticamente por todo el país para dirigir capacitaciones. “Básicamente, viví en un coche durante un tiempo”, dice Dani. “Viajaba de 20 a 25 días al mes. Recuerdo una vez, estaba tan cansado conduciendo de un entrenamiento en Boston a uno en Nueva York que estrellé mi auto. Simplemente estacioné, me fui y me subí a un autobús para poder ir a correr el entrenamiento”.
Había tanta demanda por el programa que se seguían agregando nuevas fechas al calendario. Pero lo que debería haber sido el sueño de un organizador llenó a Dani de aprensión. “Estaba tan agotada, y la sola idea de ir a más y más capacitaciones me resultaba totalmente abrumadora”, dice. Su equipo se dio cuenta de que no podían llevar a cabo un verdadero programa de entrenamiento masivo si siempre se encontraba con un gran cuello de botella. “Ese cuello de botella fui yo”, se ríe Dani.
Con el fin de cambiar su modelo para que pudiera ser escalable, IfNotNow tomó una lección de Otpor, un movimiento juvenil en Serbia a finales de la década de 1990 que fue parte de la exitosa campaña para derrocar al hombre fuerte antidemocrático Slobodan Milošević. Con el fin de iniciar a nuevos miembros en el movimiento de resistencia civil, los fundadores de Otpor diseñaron un programa de capacitación que podría ser utilizado por los capítulos locales. Pero una vez que se dieron cuenta de cómo deberían funcionar las capacitaciones, estos líderes rápidamente dejaron de dirigir las sesiones ellos mismos. En su lugar, se centraron en codificar y estandarizar sus prácticas en un plan de estudios que pudiera ser adoptado y utilizado por los capítulos locales, que operaban de forma independiente. Esta insistencia en la replicabilidad permitió que el movimiento se desarrollara exponencialmente entre el público serbio.
Como escribí con mi hermano Mark en nuestro libro “This Is An Uprising”, “Para cuando Otpor tenía 20.000 miembros, se estaban llevando a cabo tantos entrenamientos en tantas localidades diferentes que los lugares obvios para las reuniones —centros comunitarios y clubes juveniles— estaban constantemente reservados. Más difícil que encontrar líderes calificados para las sesiones fue asegurar el espacio físico necesario para entrenar”.
Además de llevar esta lección a IfNotNow, Dani y su equipo enfatizaron la necesidad de estar siempre desarrollando nuevas personas que pudieran dominar la pedagogía y enseñar a otros cómo liderar las capacitaciones masivas. “Hay que formar a los formadores para formar a los formadores”, dice Dani. Los nuevos líderes no tienen que dirigir una capacitación completa en su primera salida. Pero al asignarles un papel en la próxima capacitación, tal vez siendo responsables de una sección de contenido, ambos adquieren nuevas habilidades y asisten a la capacitación con una nueva perspectiva. Un participante que aprende el material como oyente absorbe una cierta cantidad de información; Alguien que tiene que volver y enseñarlo por sí mismo realmente lo toma en serio.
Al sistematizar sus capacitaciones, IfNotNow implementó mecanismos de control de calidad para mantener un alto nivel de artesanía. “Antes de que lo hicieran en una capacitación, cada capacitador hizo tres recorridos de cualquier módulo que dirigían”, dice Dani, “y capacitamos a entrenadores voluntarios sobre cómo darles retroalimentación”. Esto permitió al grupo mantener la nitidez, claridad e integridad de su contenido. La organización dejó claros los requisitos para las personas que querían asumir más responsabilidades y ascender en su escalera de compromiso.
Además, establecieron cronogramas sobre cómo se deben llevar a cabo los preparativos para una capacitación, con pasos claros para completar incluso de seis a ocho semanas antes de la sesión. También formalizaron un conjunto de roles de los participantes que permitirían que muchas personas en una capacitación participaran para garantizar su éxito. Estos roles incluían bienvenidos, recolectores de comentarios, cronometradores, partidarios de los participantes, organizadores de cenas y capitanes divertidos o líderes de fiestas.
Tener un programa de entrenamiento masivo sistematizado, descentralizado y entrenable es lo que permite un crecimiento exponencial. “No podemos confiar en que los organizadores del personal mantengan relaciones con todas estas personas, y no deberíamos tener que hacerlo”, dice Dani. “Hay que crear sistemas que permitan a los líderes desarrollar líderes”.
Lo llamamos “regalar las llaves”, es decir, preparar a otros para que se organicen sin control centralizado. Una vez que se implementó el modelo más distribuido, dice Dani, no asistió a una capacitación introductoria durante dos años, sino que dedicó su tiempo a otras tareas cruciales, como el desarrollo de entrenadores de alto nivel.
Equilibrar el entrenamiento, el coaching y la acción
La tercera idea que es esencial para que un programa de entrenamiento masivo funcione es equilibrar el desarrollo del liderazgo que tiene lugar en el contexto del grupo con la necesidad de coaching y también de aprender de la práctica.
Las personas no son receptoras pasivas de información. Un modelo de aprendizaje sostiene que las personas aprenden el 70 por ciento haciendo, el 20 por ciento a través de mentores, entrenadores y relaciones con otras personas, y solo el 10 por ciento a través de la instrucción formal o los cursos. Un programa de capacitación debe dar cuenta de esto rechazando la instrucción memorística y, en cambio, maximizando la capacidad de los participantes tanto para construir relaciones como para experimentar el trabajo de la organización.
Esto significa no solo hacer que las capacitaciones sean participativas, sino también fomentar el comportamiento en las sesiones de capacitación que serán directamente relevantes en las campañas. “Lo que sea que modeles en el entrenamiento se replica”, dice Dani. “Por lo tanto, si desea que las personas abandonen la capacitación y asuman el trabajo en equipos, debe haber una parte de su capacitación en la que las personas se sienten en grupos y comiencen a trabajar en equipo, comprometiéndose para los próximos pasos. Si quieres que la gente se una a un Slack o WhatsApp para comunicarse entre movimientos, empieza a utilizarlo como una forma de unir a la gente durante la formación”.
Reconociendo la importancia de crear prácticas que aculturaran a las personas al trabajo diario de la organización, Otpor hizo que los nuevos participantes planificaran y llevaran a cabo una protesta al final de su semana de formación, ideando un pequeño pero creativo acto de desafío al régimen de Milošević. Fue cuando completaron su primera acción que los nuevos miembros fueron considerados oficialmente parte del movimiento.
Dado que el reclutamiento y desarrollo de más y más participantes es una función esencial del movimiento, el crecimiento del programa de entrenamiento masivo es un objetivo importante. Pero, en última instancia, la formación no existe por sí misma. Las organizaciones tienen que salir y actuar sobre su problema: crear conciencia, cultivar aliados, desafiar a los que están en el poder, interrumpir los negocios como de costumbre y forzar una respuesta. Por lo tanto, lograr el equilibrio adecuado para el aprendizaje debe implicar la creación de una infraestructura para el coaching que continúe más allá de la formación grupal.
El trabajo del movimiento es duro y emocionalmente intenso, y los miembros necesitan estímulo y orientación regulares para llevar a cabo la misión de la organización. En un movimiento de masas descentralizado, el objetivo del grupo debe ser crear medios para que las personas obtengan apoyo individualizado, no de un solo supervisor, como en el modelo de aprendizaje, sino de pares y líderes en múltiples niveles de la organización.
El proceso de construcción de una red descentralizada de entrenadores es un tema distinto, cuyos detalles merecen una exploración más larga. Pero, como un paso hacia esto, las organizaciones pueden asegurarse de que las personas que abandonan sus capacitaciones se unan a los equipos. “De alguna manera, la capacitación masiva se trata realmente de cómo puedes crear una gran cantidad de equipos descentralizados para trabajar en torno a un objetivo compartido”, dice Carlos. Estos equipos permiten que las personas aprendan a través de la experimentación, que actúen de forma autónoma en pequeños grupos mientras reciben una retroalimentación continua sobre sus esfuerzos.
“Nos encontramos con un problema en el que sentíamos que a veces las personas salían de nuestros entrenamientos con una visión de lo que debería suceder en los próximos cinco años, pero no tenían una visión de lo que debería suceder el próximo mes”, dice Dani. “Puedes inspirarte mucho, obtener muchas ideas y construir muchas relaciones que te ayudarán. Pero en realidad no se puede aprender a planificar una movilización masiva en uno o dos días”.
Remediar esto requería ser concretos sobre los proyectos en los que las nuevas personas pudieran canalizar su energía, ya sea administrando un banco de teléfonos, uniéndose a un grupo de trabajo o asumiendo la responsabilidad de un aspecto específico de una próxima acción, y también creando sistemas para que los equipos que realizaban estas tareas pudieran obtener el apoyo que necesitaban.
Más allá de la formación iniciática
El cuarto paso clave para maximizar el poder de las capacitaciones masivas es ir más allá de las sesiones de iniciación para crear una cultura de capacitación en su organización.
Una forma en que los participantes pueden aumentar su liderazgo es convirtiéndose en entrenadores y asumiendo niveles cada vez mayores de responsabilidad para hacer que el programa funcione. Pero otra forma en que los grupos pueden fomentar el desarrollo del liderazgo y promover el valor del aprendizaje constante es mediante la creación de capacitaciones de actualización que permitan a los miembros aprender las habilidades esenciales necesarias para sostener diferentes aspectos del movimiento. Estos están diseñados no solo para los iniciados en el programa, sino también como formas de subir el nivel de liderazgo de los miembros mayores.
Los entrenamientos de actualización cumplen varias funciones clave. Transmiten que, además de la escala, también necesitamos artesanía. Muestran el compromiso de un movimiento con una práctica rigurosa de perfeccionar las habilidades de organización y construir un banco profundo de líderes comprometidos que puedan dirigir el movimiento a través de tiempos difíciles, sin el límite estricto de un centro neurálgico de personal de comando y control. Inoculan a los líderes contra la negatividad y la desmovilización dándoles herramientas para abordar los problemas difíciles, que inevitablemente surgen durante las campañas intensivas. Y permiten a las organizaciones descentralizadas intervenir en su estrategia y cultura colectivas a medida que pasa el tiempo.
“Nuestras organizaciones ganan capacidad al comprometernos a volver a capacitarnos una y otra vez”, dice Carlos. “Nos da una forma de resolver problemas estratégicos, trabajar en habilidades específicas y volver a poner a las personas en contacto con su motivación. Una vez que las personas se acostumbran a hacerlo, entienden que pueden ir a las capacitaciones cuando necesitan recargar energías o cuando no saben qué hacer”.
Las sesiones especializadas pueden abarcar los medios de comunicación y las comunicaciones, la logística, la planificación de acciones, la recaudación de fondos, la formación de coaliciones o los detalles de las campañas electorales o los procesos legislativos. O pueden diseñarse para ayudar a un movimiento a resolver un dilema específico. En el caso de IfNotNow, una de sus sesiones avanzadas más innovadoras fue una capacitación de “actualización de estrategia”, que llevaron a cabo en siete ciudades diferentes con entre 30 y 50 personas en cada una. Implicó hacer una inmersión profunda con los principales líderes sobre cómo encarnar la teoría del cambio de la organización y cómo podrían facilitar las discusiones con sus capítulos locales sobre la creación de una buena lógica de acción, evitando el “mito de los pocos justos” y manteniendo el movimiento enfocado en atraer a nuevas personas de fuera de la base de los sospechosos activistas habituales. La capacitación ayudó a estos líderes a reforzar el papel único de IfNotNow en el ecosistema de los movimientos sociales, en lugar de derivar hacia una misión diferente.
“La gente se sintió realmente desarrollada e invertida”, dice Dani. “Fue poderoso”. Y añade: “Hacer esa formación realmente ayudó a que la gente dejara de realizar acciones puntuales que expresaban indignación moral y pasara a realizar campañas nacionales más profundas”.
El desarrollo constante del liderazgo es esencial para las organizaciones que quieren seguir siendo movimientos de masas impulsados por voluntarios, en lugar de grupos de defensa impulsados por el personal. Dar prioridad a la formación de las personas para que ocupen los puestos necesarios dentro de la organización le permite seguir funcionando sin tener que recurrir constantemente al mercado. Y, para los participantes, el reconocimiento de las capacitaciones avanzadas como un camino hacia el liderazgo permite a las personas ganar posición sin la sensación de que todos deben unirse al personal remunerado para ser reconocidos.
Otpor formalizó este tipo de reconocimiento proporcionando pines codificados por colores a los participantes que habían completado diferentes niveles de formación avanzada. Casi tan pronto como se introdujeron, la demanda de estos marcadores de estima aumentó rápidamente: la gente respetaba las habilidades de aquellos que se habían lanzado a construir el movimiento, y querían que los alfileres demostraran los compromisos que ellos mismos habían asumido.
“No tenemos programas de maestría, ni clases de secundaria, ni escuelas vocacionales para capacitar a nuestros organizadores”, dice Dani. “Hay una razón para esto: ¡la clase dominante no quiere que sepamos cómo desmantelarla! No está en su propio interés. Por lo tanto, tenemos que crear nuestros propios canales para desarrollar líderes”.
Encarnar la creencia de que podemos ganar
En diferentes momentos de los ciclos de altibajos por los que atraviesan los movimientos sociales, las capacitaciones pueden servir para diferentes propósitos. En los momentos álgidos, cuando nuevas personas acuden en masa a las calles, funcionan de manera más crucial como un medio de absorción, lo que permite a las organizaciones capturar esta energía. Pero en momentos en que los movimientos tienen menos impulso, las capacitaciones pueden funcionar como mecanismos para promover el desarrollo continuo del liderazgo. En esos momentos, dice Carlos, “pueden generar un poco de energía y empezar a hacer que la gente trabaje en cosas que se sienten más lentas pero significativas”.
En cualquier caso, el momento de empezar es ahora. Para aquellos que quieran comenzar a desarrollar un programa de entrenamiento masivo, no hay duda de que se requiere mucha planificación previa. Pero Dani también aconseja: “¡Pon una fecha en el calendario!” No importa cuánto se prepare un grupo, siempre va a haber espacio para crecer. Y tener esa primera sesión programada hace real el compromiso de hacerlo realidad.
“Recuerdo mi primer entrenamiento masivo”, dice Carlos. “Estaba perdido la mitad del tiempo y no estaba tan preparado como pensaba. Pero el efecto de ello seguía siendo muy poderoso en la organización. Así que no importa si el entrenamiento al principio no es tan bueno como quieres que sea. El solo hecho de hacerlo es bastante asombroso”.
Por último, dice Dani, para llevar a cabo un programa de entrenamiento masivo, tienes que creer que puedes hacerlo. Esto significa visualizar a esas miles de personas llamando a tu puerta y desarrollar la confianza que puede llevarlos al movimiento y pedirles que asuman el liderazgo contigo.
“Cuando encarnas el compromiso de ganar, es contagioso”, dice Dani. “Una de las mayores fuerzas que impiden que nuestros movimientos sean poderosos es nuestra propia sensación de derrota y agotamiento. Pero si los entrenadores al frente de la sala hacen el trabajo de aprovechar un sentido radical de esperanza y posibilidad, permiten que cada participante en esa sala reconsidere de lo que son capaces”.
“Todos los que asistan a esa formación van a recordar esa sensación”, añade. “Y también van a querer transmitirlo”.
